私が大丸社長に就いた１９９０年代後半、日本の百貨店は業界内の戦いに明け暮れていました。しかし２０００年代に入ると、ユニクロなどの新しい小売り業態が出現し、一方ではネット通販が台頭した。小売業全体の業際がなくなり、我々はあらゆる業種と戦わなくてはならなくなった。そんな状況で、百貨店の殻に閉じこもっていては成長できません。果敢に百貨店以外の事業を取り込み、ひとつの成長エンジンにすべきだと判断しました。 - 奥田務 - 前の名言 企業買収では、多くの経営者がただちにシナジ... 次の名言 まずはグループ内の各企業が強くなって、きち... 奥田務のその他の名言・格言（全59件） 日本の百貨店は、全く違う２つのビジネスモデルを備えています。商品を自前で買い取って社員が販売する買い･･･ リーダーシップ、決断力、分析力……。もちろんこれらも不可欠です。けれど、これらが正しく発揮されるため･･･ 経営とは社会科学だと思います。自然科学の世界では、どの国でも「１＋１＝２」だし、「H2O」は水を指す･･･ 大丸の社長に就任した当時の営業利益率はわずか０．８％でした。これを、松坂屋との統合直前には４．１％、･･･ 企業の経営統合で何より怖いのは、ひとつの企業の下に２つの企業文化が根づくことです。いびつな環境が統合･･･ 私は日本の百貨店を外から観察して問題の本質を見抜きました。そしてこれを基に経営改革を進めました。変化･･･ 経営スピードを上げるためにプロジェクトチームを作らないことにしました。日本企業の意思決定の遅さのひと･･･ 大丸と松坂屋の経営統合に向けて、まずは最終責任者を明確にすべきだと思いました。統合では連日、様々な決･･･ 企業の統合で経営者が最も重視すべきことはスピードです。企業統合では、いち早く成果を出さなくてはなりま･･･ 経営統合の際、大丸、松坂屋とも担当者が「システムの統合には３～５年はかかる」と訴えました。しかし、こ･･･ 奥田務の全名言・格言を見る（全59件） 偉人の名前を姓名判断で見るとすごい結果に？！
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